Михайло Колісник, Президент CFO Club Ukraine, Київська школа економіки
Управління в епоху турбулентності: нові тренди й тенденції
Стаття була опублікована в журналі “Генеральний директор”, 2015 р.
Світ ніколи вже не буде таким, яким він був раніше! Період післявоєнного благоденства й швидкого подвоєння доходів середнього класу назавжди канув у небуття. Разом з ним іде в минуле ера традиційного менеджменту та класичних інструментів управління. Це усвідомлюють менеджери практики, а разом з ними й дослідники менеджменту: від гуру менеджменту міжнародного рівня до локальних консультантів з управління.
Напевно, ми стоїмо на порозі нової ери: зміни центрів прийняття ключових рішень у світовій економіці, нових принципів макроекономічної політики держав, а також нових методів керування й концептуально нових методів корпоративного менеджменту.
При цьому ніхто не знає, як саме будуть розвиватися майбутні події. Експерти роблять припущення, економісти роблять прогнози. Академічні дослідники намагаються винайти нові закони макроекономіки й менеджменту. Але, на жаль, мозок людини не призначений для довгострокового планування, про це свідчать останні дослідження в області нейрофізіології. Тому майбутнє сформує себе саме незалежно від наших прогнозів і прийме ті форми, які будуть диктувати економічні обставини. Старі інструменти менеджменту, що не відповідають економічним реаліям, відімруть, нові, що зароджуються на даному етапі, нехай навіть і супроводжувані професійним скепсисом, будуть становити основу майбутнього корпоративного управління.
Майбутнє – нейро-менеджмент?
Найбільш важливі зміни в економіці й менеджменті пов’язані, насамперед, із прогресом в області вивчення людини. Наприклад, варто було вченим на початку 70-х років минулого століття відкрити ефект зміни спінів молекул водню під впливом магнітного поля, а вже сьогодні завдяки Магнітно-резонансній томографії (МРТ) ми маємо можливість запросто проникати під склепіння нашого черепа, досліджуючи процеси, що відбуваються в корі головного мозку. ЗМІ майорять повідомленнями про результати таких досліджень: від реакції людини на виконання монотонної й творчої роботи, до активації ділянок кори при прослуховуванні музики й вирішенні управлінських проблем.
Деякі результати мають воістину революційне значення! Ми вже не вважаємо, що ліва півкуля відповідальна за аналітику, а права за креатив! МРТ дозволило встановити, що для більшості людей характерно не постійне домінування лівої або правої півкулі, а регулярне перемикання на домінування кожної з них у середньому кожні дві години. Ми або креативні, або аналітичні по своїй натурі в ці періоди. Напевно, нам варто навчитися розподіляти різні завдання відповідно до такого ритму.
Завдяки МРТ ми тепер знаємо, що від рівня розвитку Мозолистого тіла (Corpus Calosum), відповідального за передачу інформація з одної півкулі в іншу, залежать у т.ч. і математичні здібності Із цього погляду талановиті математики – це всього лише люди з досить розвиненим Corpus Calosum, яке дозволяє їм швидко перекидати інформацію між аналітичною та креативною частинами кори головного мозку.
У ході досліджень була також виявлена область, відповідальна за чесність і брехню. Цей центр – область у префронтальному кортексі, знаходиться в 4 см. за правим оком. Були виявлені також хімічні речовини, що дозволяють стимулювати чесність, і мені страшно подумати, як це може вплинути на майбутнє управління компанією.
Надлобна частка кори головного мозку (префронтальний кортекс) відповідає за аналіз наслідків наших дій. Саме ця частина не дає нам розбити вітрину продуктового магазину, коли ми відчуваємо почуття голоду. Можна припустити, що саме ця частина відповідає за планування й прогнозування. Її розвиток відрізняє нас від інших вищих приматів, але, на жаль, можливо, ми покладаємо занадто великі надії на цю частину мозку. Дослідження показали, що надлобна частка кори головного мозку не призначена для процесів довгострокового стратегічного планування. Що ж за неї відповідає? Цілком можливо, що саме цієї частини в корі головного мозку Homo Sapiens поки немає. Тепер ви розумієте, чому ми так часто відчуваємо проблеми, коли намагаємося будувати стратегічні плани й бюджети на багато років уперед!
Скроневі частки заслуговують на особливу увагу. Саме вони вирішують, що з побаченого й почутого за день нам варто запам’ятати, тому що відповідають за перенесення інформації з короткострокової пам’яті в довгострокову. Напевно, завдяки ним, ми на все життя запам’ятовуємо свій перший поцілунок, і завдяки ним же через кілька днів забуваємо останню «прочуханку на килимі» у шефа. Адже прочуханка не перша й не остання, вирішують скроневі частки (і з ними наш гіпокамп), і прагнуть вберегти організм від стресу.
Відзначимо, що наростання ступеня складності інформації оброблюваної мозком, у процесі еволюції в нервовій системі йшло знизу верх і позаду наперед. Область спинного мозку відповідає за безумовні реакції, дещо вище перебувають базальні ядра – відповідальні за напів-умовні реакції ( зокрема – страхи), потилична частка кори головного мозку – за реакції, закладені в глибокому дитинстві (у т.ч. цінності, мова, а також інтуїтивне сприйняття). Банально, але центр задоволення перебуває в самому центі головного мозку, в області, що називається базовою підкіркою. Саме там відбувається синтез дофаміну (С8Н11NО2), речовини, якій відведена не остання роль у процесі мотивації. Цілком імовірно, саме цій речовині приділяється ключова роль в еволюції менеджменту в найближчі десятиліття. Адже саме дофамін створює задоволення від правильної поведінки й системного сприйняття.
Система мотивації й стимулювання
Знання про людину можуть і вже використовуються в сучасній науці управління. І перша область, в якій вони були задіяні – це область мотивації.
Як ми управляли персоналом раніше? Тисячоліттями ще із часів Прадавнього Рима людство заохочувало за гарну поведінку й дотримання певних правил і карало за їхнє недотримання або за не досягнення результатів. Можливо, саме цей загальновідомий принцип «Батога й пряника» дозволив створити величезну імперію. Цілком можливо. Але не менш очевидно й те, що низька саме ефективність «Батога й пряника» стала однієї із причин її краху. Сьогодні ми зустрічаємося із цією ж проблемою на рівні корпорацій. Обставлені KPI, BSC та бюджетним контролем, вимушено виконуючи поставлені кимсь завдання, зв’язані суворим обліком робочого часу, замкнувши власну свідомість у клітці неможливості не виходити на роботу – чи так вже ми далекі від виробничих відносин Прадавнього Риму? Відзначаючи низьку ефективність «Батога й пряника» людство наполегливе продовжує його використовувати, і це цілком зрозуміло – адже технології «коучингу й дрючингау» впровадити найлекше!
Може бути так буде завжди? На щастя, загострення протиріч в, області управління компанією приводять до того, що сьогодні на зміну пошарпаного від частого використання батога й зацвілого й зовсім не смачного пряника приходять методи менеджменту базовані на усвідомленні системи цінностей людини. Цінності людини записуються в тім’яній частині кори головного мозку. Трансакційні лідери старого зразку обмінюють результати роботи на грошову винагороду. Це нудний і нецікавий шлях! Лідери нового покоління – трансформаційні лідери, просто апелюють до системи цінностей людини. Вони генерують викиди дофаміну в підлеглих особистим прикладом, усвідомленням дійсних потреб і мотивів учинків підлеглих і закликом до їхньої системи цінностей.
В останні десятиліття людство вже знає чому принцип «Батога й пряника» (в англо-саксонців «Морквини й батога») не працює. По-перше, виявилося, що мотивація й стимулювання – це досить різні фактори. Мотивація – це здатність індивідуума бути захопленим і досягати певних цілей виходячи з його внутрішніх потреб. У той же час стимулювання – це зовнішня стосовно людини система, яка ставить своєю метою збільшити рівень мотивації. Результат їх впливу є аналогом математичного добутку, і якщо мотивація при цьому дорівнює нулю – те й загальний результат також буде дорівнювати нулю! Сама ж мотивація закладається переважно в ранньому дитинстві й прямо пов’язана із системою цінностей людини, які як ми вже відзначали, перебувають у тім’яній частині кори головного мозку.
Невідомо наскільки самі по собі матеріальні стимули здатні підвищити ефективність співробітника навіть при високій мотивації. Як указує нейро-менеджмент, проблема полягає в тому, що, у процесі виплати заробітної плати або виплати бонусів відбувається моментальне порівняння розміру винагороди із внутрішньою оцінкою її відповідності зусиллям, витраченим на виконання роботи. Оскільки самооцінка майже завжди перевищує розмір винагороди, то й виплата бонусу в більшості випадків не приводить до очікуваних результатів і навіть може сприяти демотивацію співробітників. Як переконливо довів нейро-менеджмент, грошові компенсації й грошове стимулювання працюють тільки в тому випадку, коли їх розмір значно перевищує власні очікування співробітника, засновані на його системі цінностей.
А як же батіг? Виявляється, що покарання теж не працює. Мозок людини досить вразливий, тому на шляху очікуваного негативного впливу він вибудував як мінімум три захисні контури, що мають уберегти його від негативних впливів: це такі захисні реакції: раціоналізація (виправдання себе), фільтрація й ігнорування.
Раціоналізація – це пошук виправдань, за допомогою яких ми себе виправдовуємо незалежно від обставин. У результаті ми усвідомлюємо свою правоту, і покарання замість коригувального впливу приводить до озлобленості. Це і приводить до описаних вище наслідків. Фільтрування й ігнорування дозволяють нам не чути й не сприймати неприємну для нас інформацію – наприклад, докори й зауваження в нашу адресу з боку керівництва. У результаті система оборони від негативного впливу ззовні виходить досить потужна, і якщо ви не знаєте точно, як вони «спроектовані» у кожного конкретного співробітника, ваші спроби впливати на них через покарання заздалегідь приречені на невдачу.
Виникає питання – коли ж працює покарання? Як показали дослідження, покарання працює в тому випадку, коли його розмір жахливо перевершує наші самі песимістичні прогнози! Але не думаю, що при наявності свободи вибору місця роботи після такого впливу співробітник залишиться з вами. Більш реальний для застосування в сучасній компанії другий варіант: покарання спрацьовує також тоді, коли воно було винятковим і неминучим, але з якихось причин зовсім зненацька, практично в останній момент не відбулося.
Поступово ми приходимо до того, що головною компетенцією менеджерів майбутнього стане вміння підбирати ключі до системи цінностей персоналу. Керівник не повинен бути простою прокладкою між вищим начальством і підлеглими! Справжні лідери – це психологи, що вміють взаємодіяти зі співробітниками. Сучасна література, майорить подібними прикладами, але найчастіше вони носять ситуативний характер. У них рідко демонструється розуміння механізмів, що обумовлюють досягнуті результати. У той же час сліпе копіювання таких прикладів не завжди ефективно, тому що навіть при невеликім відхиленні у вихідних умовах це може привести до зовсім інших результатів.
Маркетинг
Глобальні трансформації, пов’язані з новими знаннями про людину, переживає також маркетинг. Пригадайте принцип «невидимої руки», викладений ще двісті років тому Адамом Смитом? Великий економіст говорив про те, що дотримуючись інтересу до особистої вигоди, ми мимоволі будемо прагнути до досягнення суспільного блага. Ральф Емерсон доповнив цю концепцію ідеєю про «кращу мишоловку», яка стала «притчею во язицах» і багаторазово цитувалася безліччю послідовників. Згідно Р. Емерсонові досить було «написати кращий вірш або просто винайти кращу мишоловку, щоб споживач знайшов тебе, навіть якщо ти будеш у глухому лісі». Але великий економіст навіть і не припускав, що сьогодні навіть кращій мишоловці доводиться самій прийти на ринок, щоб продати себе!
Ключовий принцип нашого часу – «Диференціюйся або помри!». Заявивши про це, Джек Траут повідомив світ, що ситуація змінилася і сьогодні мишоловка повинна бути не краща, а просто інша. Тому що її чекає жорстока боротьба з іншими мишоловками, притому не на ринку, а в мозку людини. Згідно з даними Дж. Траута, пересічна людина зберігає в себе в пам’яті назви близько 60 брендів. При цьому людина є абсолютним прихильникам близько 6-7 з них. А це означає, що в нашій голові є місце для преміальних 6-7 брендів. Саме за ці призові місця йде війна між лідерами ринку! І справа зовсім не в якості «кращої мишоловки», питання скоріше в її сприйнятті в якості кращої!
У цій війні маркетинг дуже близький до застосування методів нейро-менеджменту. Уже сьогодні у своїх комунікаціях маркетологи починають використовувати технології нейролінгвістичного програмування й інші способи впливу на нейронну мережу людини. Розуміючи, що сприйняття – це ключ до гаманців споживачів, вони прагнуть не просто потрапити в мозок людини в число заповітних шести брендів, а проникнути ще глибше – у тім’яну частку, де як ми вже згадували, зберігається система цінностей людини. Яке ж майбутнє маркетингу? Можливо, воно буде полягати в інноваційних інструментах, які зможуть впливати на сприйняття споживачів.
Від бюджетування до … бюджетування?
Очевидно, що відкриття в області нейро-менеджменту призведуть до серйозних змін також у керуванні фінансами. На прикладі технології бюджетування це видно дуже добре.
Бюджетування – одна з найпоширеніших фінансових технологій, щоправда, багато компаній забувають про цілі бюджетування й не одержують очікуваних результатів! Бюджети багаторазово переглядаються й у підсумку, рік закінчується зовсім не так, як планували фінансисти. Апологетами традиційної системи бюджетування пропонується усунути всі її існуючі недоліки за допомогою концепції total budgeting – тотального бюджетування. За їхньою версією вся діяльність підприємства без винятку повинна стати об’єктом бюджетування. Але до чого приведе цей шлях? Як показали дослідження, проведені німецькими консультантами, процеси бюджетування, контролю над їхнім виконанням, їх наступна корекція вимагають стільки часу, що в підсумку процес бюджетування стає невиправдано дорогим. Згідно даним KPMG фінансисти й контролери корпорацій близько 66% свого робочого часу витрачають на складання бюджетів, їх зміну в процесі виконання й контроль. Чи виправдує себе такий високий рівень контролю
Німецькі консультанти запропонували діаметрально інший підхід. Бюджет не потрібний взагалі, уважають вони, назвавши свою концепцію Beyond Budgeting (Те Що Буде Після Бюджетування). Найчастіше Beyond Budgeting можна зустріти на Півночі Німеччини або в Скандинавії, тому що домінуюче на цих територіях лютеранство створює необхідні передумови для його успішного впровадження. Головна відмінність цієї релігії – висока внутрішня мотивація людини на досягнення цілком відчутних матеріальних результатів. Ще один елемент системи цінностей лютеранства, що дозволяє застосовувати принцип Beyond Budgeting – не брати більше покладеного1. Як би я хотів, щоб така система цінностей була властива більшості співробітників українських компаній!
Очевидно, що бюджетування необхідне там, де його загальна координуюча роль обов’язково доповнюється обмежуючою й контролюючою функціями. У таких ситуаціях при прийнятті рішень домінують традиційно неефективні класичні фінансові методи, бюджетування й контролю їх дотримання, а основне навантаження лягає на фінансового директора і його департамент. Бюджетування стає не більш ніж інструментом, покликаним виправити дефекти психології менеджерів, які без бюджетів не в змозі координувати власні дії.
Там же де рівень свідомості людини або рівень його системи цінностей досить високий, з’являється можливість відмовитися від системи бюджетування (якщо тільки специфіка й масштаб діяльності компанії не вимагають підвищеної координація діяльності її підрозділів). Вектор прикладення зусиль у цьому випадку міняється – росте навантаження на HR-cлужбу.
Ми намагаємося пояснити, чому люди ухвалюють ті або інші рішення, які спонукальні мотиви змушують людей поступати так чи інакше. Апелюючи до системи цінностей людини, ми намагаємося використовувати ці знання для ефективного управління бізнесом. Механістичні розрахунки, які раніше робилися фінансистами й економістами, у новітніх інструментах заміняються глибоким розумінням специфіки розумових процесів і психології людини. Учора ми могли затвердити бюджет і повідомити співробітника, що за перевитрати тої або іншої статті його чекає суворе покарання (метод «Батога й пряника»). А в системі Beyond Budgeting це завдання вирішується інакше. Співробітник призначається відповідальним за певний рівень витрат, і він розуміє, що повинен зробити все можливе для його дотримання. Компанія вірить йому, а система цінностей співробітника дозволить це робити ефективно в інтересах організації. Не більше, не менше. Чи вдасться в українських компаніях знайти досить велику кількість свідомих співробітників для впровадження системи Beyond Budgeting? Давайте, разом задумаємося над цим.
Проектний менеджмент
При плануванні проектів головним ворогом людини стає час. Коли створюють сітковий графік для керування проектом, вишиковують безліч робіт одна за іншою. Потім обов’язково одна спізнюється, і всі інші також відтермівновуються. Щоб уникнути цього, для кожної роботи намагаються створити буфер – запас часу на її виконання. Але й у цьому випадку ми не досягаємо мети!
Мені здається, головна слабість сучасних технологій керування проектами в тому, що вони не вирішують психологічну проблему, люди сподіваються, що все виправиться саме собою. У результаті ми звичайно не дивимося на вплив термінів можливого порушення виконання робіт на проект у цілому й помилково концентруємося на одній локальній роботі.
Творцем концепції Теорії Обмежень (ТОС) Еліяху Гольдратом для керування критичним шляхом проекту використовується один єдиний буфер наприкінці робіт, і будь-яка робота, яка запізнюється уздовж критичного шляху проекту, з’їдає частину цього буфера. Це дозволяє замість пошуків спроб нагнати попереднє запізнювання, просто повідомити керівництво про критичну ситуацію для того, щоб одержати додаткові ресурси. Таким чином, ми враховуємо психологію учасників проекту й допомагаємо їм подолати внутрішні бар’єри для того, щоб вчасно попросити про необхідну допомогу на всіх стадіях проекту. Ці незначні на перший погляд переваги, кардинально впливають на результативність технології й роблять її набагато більш ефективною в порівнянні із прийнятими раніше підходами. І в черговий раз ми переконуємося, що заміна механістичних принципів традиційного менеджменту на «управлінські системи гнучкого реагування», побудованих на сучасних знаннях про природу людини дає кращі результати!
Операційний менеджмент
Не менш цікаві трансформації очікують нас і в області операційного менеджменту.
Як ми управляємо поточною діяльністю сьогодні? Цілком правильно, за допомогою циклу Демінга (PDCA): план – здійснення – аналіз відхилень – корекція. У ньому як білка в колесі вертиться сучасний менеджер. Ми плануємо певні дії, впроваджуємо їх у життя. Перевіряємо, наскільки було досягнуто заплановане й далі змінюємо процеси компанії таким чином, щоб мінімізувати відхилення системи.
Так було вчора й на жаль відбувається сьогодні. Але час не стоїть на місці – інформаційні технології усе більше прискорюють наше життя, і на сьогоднішній момент планування діяльності компанії в рамках такого простого операційного циклу є насправді абсолютно недостатнім!
Подумайте самі – кілька років назад, у розпал кризи, багато компаній були збиткові, незважаючи на те що вони вдвічі зменшили свої витрати. Чому це не допомогло їм уникнути втрат? Усе дуже просто. Вони розраховували на дворазове зменшення продажів, але в той час у дійсності продажі впали, наприклад, в три рази. При цьому співробітники з усією відповідальністю витримали бюджети, зберігши витрати на новому, зменшеному у два рази встановленому рівні. Хто винуватий? Звичайно, можна звалити провину на співробітників, але імовірно, що в більшій ступені винна сама технологія керування операційним циклом компанії. Цілком можливо, що в майбутньому ми будемо змушені використовувати показники зовсім іншого класу, що впливають, насамперед, на психологію людини. Нас уже в меншій ступені повинно цікавити, яку величину становлять наші витрати від продажів минулого місяця. Нас цікавить більш складне питання – якими повинні бути витрати сьогодні, при поточному рівні доходів. Це означає, що менеджер середньої ланки, відповідальний за виконання бюджетних показників, прийшовши на роботу, повинен побачити в себе на моніторі аналог приборної панелі із цифрами дозволених для нього витрат на сьогоднішній день! Розрахувати їх не так вже і складно – для цього необхідно всього лише налагодити оперативне одержання інформації про вчорашні продажі та їх величину за декілька останніх днів. Дана цифра швидше за все не буде мати нічого загального з лімітами витрат на початок місяця.
На практиці прогрес у представленій області відбувається вкрай повільно. Як показали дослідження, сигнал у нейронній мережі кори головного мозку швидше й з меншими енергетичними витратами проходить по тим відгалуженням, які використовувалися раніше. Саме це й обумовлює небажання людини міняти свої звички й, навпаки, звичку покладатися на найбільш прості рішення, які дозволяють мінімізувати витрати енергії в центральній нервовій системі. Але світ пришвидшуеться й нам доведеться психологічно перебудовувати управління із циклу зворотного зв’язку – на рух уперед. Інакше кажучи, це означає, що ми не маємо часу чекати для того, щоб потім констатувати відхилення факту від плану. Сьогодні цілі й завдання потрібно перебудовувати вже по ходу їх досягнення. Як тільки ми бачимо можливість не досягнення поставлених цілей, ми відразу перебудовуємо наші плани, виходячи з наших поточних результатів. Таким чином, один великий цикл Демінга ми заміняємо послідовністю великої кількості маленьких циклів. Якщо раніше показники встановлювалися, приміром, на місяць, то зараз показники повинні бути плаваючими й можливо будуть змінюватися щодня виходячи з наших учорашніх досягнень. Це одна із ключових тенденцій сучасного управління операційною діяльністю підприємства.
Наскільки пришвидшується операційний цикл? Наскільки швидко починають коректуватися плани, показники, бюджети? Цілком можливо, що ми приходимо до того, що компаніям будуть потрібні менеджери професіонали, що діють зважаючи на обставини. Настільки гнучка й швидка система реагування потрібна сьогодні для керування сучасною компанією!
Стратегічний менеджмент
Завершимо наш виклад міркуваннями про стратегічний менеджмент, і про ключові фактори успіху компанії. Точніше спробуємо виділити найважливіший з них, той що сьогодні в першу чергу визначає майбутнє компаній. Інновації? Так. Причому виграють ті, хто за темпами інновацій будуть випереджати самі сміливі очікування споживачів.
Правда, на величезний жаль, наш мозок не настроєний на такі швидкі зміни. По своїй природі людина у всьому шукає аналогії минулих дій, вона не прагне створювати щось нове. Ми більш охоче ходимо в ресторани в яких уже були, ідемо на роботу тим самим шляхом, підносимо трубку до того самого вуха, генеруємо тиражні проекти. Коли ж ми починаємо робити щось нове, у нас це далеко не завжди виходить із першого разу, але чи буде ринок чекати, поки друга або третя спроби виявляться вдалими? Звичайно, ні! Тому ми повинні змінити наше мислення – навчитися швидко створювати нові нейронні зв’язки для того, щоб раз за разом виходити за рамки шаблонів, які нав’язує нам наш власний мозок! Більше того, ми не повинні двічі використовувати розроблені нами раніше рышення! Ми повинні бути інноваційними у всьому й завжди примушувати себе й свою компанію робити ті речі, про яких ринок ще нічого не знає.
Інертність до інновацій – це наша ключова проблема, і ми повинні її долати. Тільки в докорінно переломивши ситуацію, ми зможемо генерувати той темп інновацій, який забезпечить необхідну конкурентну перевагу. Очевидно, що мова йде про перебудову когнітивних процесів, закладених у нас природою. Це важко, але в нас немає вибору.
Примітки:
1 – Подібна закономірність була пояснена ще Максом Вебером більш 100 років тому в його праці «Протестантська етика й дух капіталізму». Він говорив про те, що існує взаємозв’язок між картою поширення світових течій християнства й тими капіталістичними відносинами, які формувалися в різних країнах.
Стаття була опублікована в журналі “Генеральний директор”, 2015 р.
З текстом статті (російською мовою) можна ознайомитися за наступними посиланнями:
Сайт журналу “Генеральний директор”: http://director.com.ua/upravlenie/upravlenie-v-epokhu-turbulentnosti-novye-trendy-i-tendentsii
Продивитися статтю на сайті Київської шкодли економіки
Завантажити статтю в форматі PDF можна тут.
Зображення Image by Felix Brönnimann from https://teefarm.ch/tshirt-drucken/