Модуль №4 Бюджетування та основи контролінгу: від плану в Excel до діючої системи управління компанією [Unit #04]
Бюджетування є одним із найбільш поширених інструментів управління у великих і середніх компаніях. Але сам факт наявності бюджету ще не означає, що компанія справді управляє за його допомогою.
Бюджет може залишитися великим Excel-файлом, який фінансовий департамент готує раз на рік. А може стати системою, що координує дії продажів, виробництва, закупівель, маркетингу, HR, фінансів та інших функцій, переводить операційні плани у фінансові показники і дозволяє менеджменту своєчасно реагувати на відхилення.
Саме другому підходу присвячений модуль.
Протягом трьох днів учасники проходять практично весь цикл поточного бюджетування: від вибору архітектури бюджетної системи та бюджету продажів до виробничих, закупівельних, сервісних і касових бюджетів, а потім — до контролю виконання, факторного аналізу відхилень та гнучкого бюджетування.
Приблизно половина навчального часу присвячена тому, як правильно скласти бюджет, а друга значна частина — тому, як управляти його виконанням. Такий баланс принциповий: бюджет, який після затвердження просто зберігається у файлі до кінця року, має обмежену управлінську цінність.
Тут можна зареєструватися на найближчу відкриту таку програму
Цю програму також можна замовити в корпоративному форматі
Бюджетування як механізм координації компанії
Одне з головних завдань бюджетування — узгодити рішення різних функцій.
Продажі планують обсяги. Виробництво повинно забезпечити необхідну кількість продукції. Закупівлі — сировину та матеріали. HR — людей. Логістика — відповідні потужності. Фінанси — достатній обсяг грошових ресурсів.
Кожний підрозділ може мати цілком логічний власний план, але сукупність цих планів не обов’язково утворює логічний план компанії.
Тому учасники розглядають бюджетування як систему, яка перетворює різні функціональні плани на єдину взаємопов’язану фінансову модель.
Це дозволяє ще до початку бюджетного періоду виявити конфлікти, дефіцит ресурсів, неузгодженість між продажами і виробництвом, між закупівлями та грошовими потоками, між стратегічними намірами та операційними можливостями.
Яка бюджетна система потрібна саме вашій компанії
Модуль починається не з заповнення бюджетних форм, а з вибору бюджетної системи.
Учасники знайомляться з різними видами бюджетних систем і принципами їх класифікації та аналізують, яка модель найбільше відповідає специфіці конкретного бізнесу.
Розмір компанії, її організаційна структура, бізнес-модель, сезонність, ступінь децентралізації, кількість бізнес-напрямів та швидкість змін у середовищі безпосередньо впливають на те, якою має бути бюджетна система.
Тому одна з ключових навичок модуля — не копіювати чужий шаблон бюджету, а вміти спроєктувати бюджетну архітектуру відповідно до реальної логіки власної компанії.
Поточні бюджети та межі цього модуля
У цьому модулі розглядається бюджетування поточної, регулярно повторюваної діяльності компанії.
Йдеться про продажі, виробництво, закупівлі, запаси, прямі матеріали, працю, накладні витрати, сервісні функції, прибуток і грошові потоки.
Капітальні бюджети та фінансове обґрунтування довгострокових інвестиційних проєктів свідомо винесені за межі цього модуля. Вони потребують іншої методології та розглядаються окремо в модулі 6 програми — «Фінансова оцінка нових проєктів та капітальне бюджетування».
Таким чином, учасники можуть зосередитися саме на операційній системі бюджетування і пройти її достатньо глибоко.
Бюджет продажів як початкова точка системи
Для більшості компаній бюджетний процес починається з продажу.
Учасники вчаться переводити очікуваний попит у конкретний бюджет продажів та аналізують, які фактори слід враховувати під час його складання.
Розглядаються елементи прогнозування обсягів продажів, індекси сезонності, очікувані зміни попиту та інші фактори, що впливають на майбутню виручку.
У програмі використовується ділова гра «Дельфійський оракул», яка показує одну з фундаментальних проблем планування: майбутнє неможливо знати точно, але управлінське рішення все одно потрібно ухвалювати.
Мета цього блоку — навчитися створювати достатньо обґрунтовану основу для бюджету, одночасно усвідомлюючи обмеження будь-якого прогнозу.
Прогноз і бюджет — не одне й те саме
У модулі спеціально розмежовано прогнозування та бюджетування.
Прогноз відповідає на питання: що, найімовірніше, відбудеться за певних припущень?
Бюджет — це вже управлінське рішення про те, якого результату компанія планує досягти і які ресурси для цього будуть виділені.
Ця різниця принципова. Прогноз може показувати небажаний сценарій. Бюджет, своєю чергою, має відображати рішення менеджменту щодо того, як компанія реагуватиме на очікуване майбутнє.
Тема форекастингу в модулі розглядається лише настільки, наскільки це необхідно для якісного бюджетування. Детальні методи прогнозування залишаються предметом окремої спеціалізованої програми для прогнозування
Сезонність та планування продажів
Для багатьох компаній рівномірний розподіл річного плану на дванадцять місяців одразу робить бюджет нереалістичним.
Учасники вчаться розраховувати індекси сезонності та використовувати їх під час формування бюджету продажів.
Це дозволяє побачити, як сезонні коливання впливають не лише на виручку, а й на потреби у запасах, закупівлях, персоналі та фінансуванні.
Завдяки цьому бюджет поступово перетворюється з річного набору цифр на часову фінансову модель діяльності бізнесу.
Індекси інкасації: продаж ще не означає гроші
Бюджет продажів не дорівнює бюджету надходжень грошей.
Якщо компанія продає з відстрочкою платежу, виручка одного місяця може перетворитися на грошовий потік у наступному місяці або навіть значно пізніше.
Тому учасники вчаться розраховувати індекси інкасації та використовувати їх для переходу від бюджету продажів до касового бюджету.
Це дає змогу побачити ситуації, коли компанія демонструє хороші продажі та прибуток, але водночас стикається з дефіцитом грошових коштів.
Касовий бюджет
Один із центральних фінансових інструментів модуля — касовий бюджет.
Учасники вчаться пов’язувати надходження і виплати в часі та визначати періоди потенційного дефіциту або надлишку грошових ресурсів.
Це дозволяє завчасно відповісти на важливі управлінські питання: чи вистачить компанії грошей для виконання запланованої діяльності; коли може виникнути потреба в короткостроковому фінансуванні; чи не створить заплановане зростання продажів касовий розрив; коли можуть виникнути тимчасово вільні кошти.
Таким чином, касовий бюджет перетворює операційний план компанії на прогноз її фінансової ліквідності.
Виробничий бюджет
Після бюджету продажів учасники переходять до виробничої частини системи.
Необхідно визначити, скільки продукції потрібно виробити, щоб забезпечити запланований продаж і водночас підтримувати необхідний рівень запасів готової продукції.
Це створює зв’язок:
Продажі → запаси готової продукції → виробництво → ресурси.
Саме така послідовність дозволяє уникати ситуацій, коли виробничий план формується незалежно від плану продажів або складських залишків.
Бюджет запасів
Запаси є одним із найважливіших елементів бюджетної моделі.
Занадто низький рівень запасів може призвести до втрати продажів та збоїв у виробництві. Надлишкові запаси поглинають робочий капітал і створюють додаткові витрати.
Учасники вчаться закладати політику запасів у бюджетну модель таким чином, щоб рішення щодо складу, закупівель і виробництва були взаємопов’язаними.
Бюджет прямих матеріалів і закупівель
На основі виробничої програми формується бюджет потреб у прямих матеріалах.
Учасники визначають, які обсяги матеріалів необхідні для виробництва, які залишки повинні бути на початок і кінець періоду і, відповідно, який обсяг закупівель необхідно запланувати.
Це дозволяє зв’язати виробничий бюджет із закупівлями та майбутніми грошовими виплатами.
Менеджер починає бачити, як одна зміна в бюджеті продажів послідовно проходить через виробництво, матеріали, закупівлі та Cash Flow.
Бюджет прямої праці
Окремо розглядається бюджет потреб у прямій праці.
План виробництва трансформується у потребу в робочому часі та відповідних витратах.
Це допомагає побачити зв’язок між операційним навантаженням, продуктивністю, кількістю працівників і бюджетом витрат на персонал.
Бюджет накладних виробничих витрат
Накладні витрати потребують окремої логіки планування.
Їх не можна просто механічно прив’язати до обсягів продажів, оскільки різні складові поводяться по-різному.
Учасники вчаться формувати бюджет накладних виробничих витрат, враховувати їхню поведінку та пов’язувати з планованою діяльністю.
Цей блок використовує знання попередніх модулів щодо поведінки витрат і перетворює їх у практичну бюджетну модель.
Бюджети сервісних департаментів
Бюджетування не завершується виробництвом і продажами.
У компанії існують функції, які забезпечують роботу бізнесу, але не мають прямого зв’язку з окремою одиницею продукції: маркетинг, HR, дослідження та розробки, фінанси, IT та інші сервісні підрозділи.
Учасники вчаться формувати бюджети таких департаментів і визначати логіку їх планування.
Це особливо важливо тому, що для сервісних функцій бюджет часто є одним із головних інструментів визначення ресурсних обмежень та контролю ефективності.
Від окремих бюджетів до Master Budget
Справжня складність бюджетування полягає не у складанні окремого бюджету продажів, закупівель або маркетингу.
Вона полягає у тому, щоб усі ці бюджети працювали як єдина система.
Зміна продажів впливає на виробництво. Виробництво — на матеріали та працю. Матеріали — на закупівлі. Закупівлі та платіжні умови — на Cash Flow. Всі разом — на прибуток і на закриття фінансової потреби компанії.
Тому учасники навчаються бачити не окремі таблиці, а взаємопов’язану бюджетну модель.
Нормування витрат
Щоб контролювати виконання бюджету, потрібно мати не лише планові суми, а й стандарти, з якими можна порівнювати фактичні результати.
Учасники знайомляться з нормуванням витрат і критеріями вимірювання операційних характеристик.
Це створює основу для контролінгу: можна не просто побачити, що фактичні витрати перевищили бюджет, а й визначити, чому саме так сталося.
Бюджетний контроль: чому сам бюджет нічого не гарантує
Після побудови бюджетної моделі модуль переходить до другої великої теми — контролю виконання.
Бюджет має управлінську цінність лише тоді, коли фактичні результати регулярно порівнюються з планом, відхилення аналізуються, а відповідальні менеджери приймають рішення.
Учасники вчаться формувати звіт про виконання бюджету та будувати систему контролінгу, яка не просто фіксує відхилення, а допомагає знаходити їх причини.
Management by Exception — управління за винятками
Одна з центральних ідей модуля — концепція Management by Exception, або «управління за винятками».
Її логіка полягає в тому, що керівник не повинен однаково глибоко аналізувати кожен бюджетний рядок.
Якщо показник відповідає плану або відхилення незначне, немає сенсу витрачати управлінську увагу.
Чим суттєвіше відхилення і чим вищий рівень проблеми, тим на вищий рівень менеджменту вона повинна потрапляти. Великі проблеми та значні відхилення врешті доходять до топ-менеджменту, тоді як дрібні відхилення вирішуються на рівні відповідних центрів відповідальності.
Такий підхід перетворює бюджетування на систему фільтрації управлінської інформації.
Аналіз відхилень
Учасники вчаться не задовольнятися відповіддю «факт відрізняється від плану на 10%».
Завдання контролінгу — розкласти загальне відхилення на фактори і зрозуміти його економічну природу.
Відхилення може виникнути через зміну обсягів, ціни, структури продажів, витрат, продуктивності або інших чинників.
Тому аналіз відхилень стає своєрідною фінансовою діагностикою: він показує не лише, де компанія відхилилася від плану, а й чому це сталося.
Факторний аналіз відхилень у продажах
Окремий блок присвячено аналізу продажів.
Фактична виручка може відрізнятися від бюджету через зміну ціни, кількості проданої продукції, структури асортименту та інших факторів.
Учасники вчаться розкладати загальне відхилення на складові та визначати реальне джерело зміни результату.
Це дозволяє значно точніше оцінювати роботу комерційних функцій.
Позитивне відхилення виручки саме по собі ще не означає хорошої роботи, якщо воно було отримане, наприклад, шляхом значного зниження ціни та погіршення маржі.
Аналіз ефективності маркетингу
Бюджетування дає змогу оцінювати не лише фінансові й виробничі функції.
У програмі окремо розглядається аналіз ефективності роботи відділу маркетингу.
Це дозволяє показати, як бюджетні дані можуть використовуватися для оцінки функцій, результат яких не завжди легко виміряти за прямим фінансовим показником.
Відхилення і мотивація
Одна з найбільш складних управлінських проблем — використання бюджетних показників для оцінювання працівників.
Учасники аналізують, як правильно інтерпретувати відхилення та як використовувати бюджетні результати в системі мотивації.
Не кожне негативне відхилення є результатом поганої роботи менеджера, так само, як не кожне позитивне означає високу ефективність.
Частина результату може бути пов’язана з факторами, які працівник не контролює.
Тому бюджетний контроль має розділяти економічний результат від управлінської відповідальності.
Гнучке бюджетування
Статичний бюджет порівнює фактичний результат із планом, складеним для початково запланованого рівня діяльності.
Але якщо фактичний обсяг продажів або виробництва суттєво змінився, таке порівняння може бути некоректним.
Для цього використовується гнучке бюджетування (Flexible Budgeting).
Учасники вчаться перераховувати бюджет для фактичного рівня діяльності та лише після цього оцінювати справжню ефективність.
Це дозволяє відокремити наслідки зміни обсягів від наслідків зміни витрат, цін, продуктивності або інших факторів.
Гнучкий бюджет як інструмент справедливого контролю
Гнучкий бюджет особливо важливий для оцінювання центрів відповідальності.
Менеджер не повинен автоматично отримувати негативну оцінку лише тому, що фактичний обсяг діяльності відрізнявся від запланованого.
Спочатку бюджет адаптується до реального рівня діяльності, а потім фактичні витрати порівнюються з тим, якими вони повинні були бути за цього обсягу.
Це значно підвищує якість контролінгу і зменшує ризик неправильних висновків щодо роботи підрозділів.
Контролінг накладних витрат
Окремо розглядається використання гнучкого бюджетування для аналізу накладних витрат.
Накладні витрати часто містять як фіксовані, так і змінні компоненти, тому просте порівняння фактичних показників із початковим бюджетом може ввести менеджера в оману.
Учасники вчаться розкладати ці відхилення та визначати, які зміни пов’язані з рівнем діяльності, а які — з реальною ефективністю використання ресурсів.
«6 Sigma» у системі контролінгу
Програма включає використання концепції «6 Sigma» для контролінгу та управління.
Учасники знайомляться з логікою систематичного зменшення відхилень і підвищення стабільності процесів.
Цей блок показує зв’язок між фінансовим контролем і операційним удосконаленням: відхилення у бюджеті часто є фінансовим проявом проблем, які виникають у самих бізнес-процесах.
Бізнес-процеси та бюджетування
Для того, щоб бюджетування працювало як система, необхідно розуміти процеси, у межах яких виникають доходи, витрати та відповідальність.
Тому окремий блок присвячено опису бізнес-процесів щодо впровадження системи бюджетування.
Учасники знайомляться з підходами до опису та реінжинірингу процесів, а також зі стандартами IDEF0 та IDEF3.
У програмі також передбачено використання MS Visio та практичне завдання з опису й реінжинірингу бізнес-процесу.
Чому бюджетування іноді не працює
Одна з практичних цінностей модуля — увага до причин невдалого впровадження.
Навіть правильно побудована математична модель може не запрацювати, якщо бюджетування в компанії сприймається як ще одна бюрократична вимога фінансового департаменту.
Учасники розглядають, як працювати з людьми, які не зацікавлені у запровадженні бюджетування, які організаційні «підводні камені» виникають під час впровадження системи, і які практичні помилки здатні зруйнувати навіть методологічно правильний проєкт.
На виході учасник повинен розуміти не лише, як порахувати бюджет, а й як зробити так, щоб організація почала ним користуватися.
Бюджетний регламент
Стабільна бюджетна система потребує формалізованих правил.
Учасники розглядають логіку положення про бюджетування: хто і коли готує бюджети, які підрозділи беруть участь у процесі, яким є бюджетний календар, хто погоджує та затверджує показники, як вносяться зміни та як здійснюється контроль за виконанням.
Таке положення дозволяє перетворити бюджетування з щорічного «фінансового марафону» на регулярний керований процес.
Положення про контролінг
Окремо формується розуміння документації, необхідної для контролю бюджетів.
Положення про контролінг повинно визначати порядок формування фактичної інформації, періодичність аналізу, правила розрахунку відхилень, пороги суттєвості та відповідальність за реагування.
Таким чином, бюджет і контроль перестають існувати як два окремі процеси.
Використання AI при бюджетуванні
У оновленій версії модуля штучний інтелект стає допоміжним інструментом бюджетного процесу.
Учасники побачать, як AI можна використовувати для роботи з продажами, аналізу фактичних результатів і розрахунку відхилень.
Особливо корисною є здатність AI швидко опрацьовувати великі масиви числової інформації, знаходити відхилення та допомагати фінансисту структурувати первинну аналітику.
AI та аналіз відхилень
Штучний інтелект може допомагати не лише знаходити відхилення, а й структурувати можливі фактори, що їх спричинили.
Фінансист може використовувати AI як аналітичного помічника для первинної діагностики, сценарного аналізу та підготовки управлінських коментарів.
Але остаточний висновок залишається за людиною: статистичне відхилення саме по собі ще не пояснює економічної причини події.
AI та бюджетна документація
Ще один практичний напрям — використання AI для підготовки методологічних документів.
Учасники отримують можливість працювати з промптами для створення проєктів положень про бюджетування, положень про контролінг, інструкцій щодо аналізу відхилень у продажах і витратах та іншої бюджетної документації.
AI тут не замінює методологію, але суттєво прискорює оформлення та систематизацію правил після того, як фінансист визначив логіку процесу.
Excel-моделі як практичний інструментарій
Учасники отримують не лише методологічне розуміння бюджетування, а й Excel-моделі, пов’язані зі складанням бюджетів, контролем їх виконання та аналізом відхилень.
Це дозволяє після завершення навчання не починати роботу з чистого аркуша, а використовувати готову логіку моделей як основу для адаптації до власної компанії.
Beyond Budgeting
Наприкінці модуля учасники виходять за межі класичної бюджетної системи і знайомляться з концепцією Beyond Budgeting.
Вона дозволяє критично подивитися на традиційні щорічні бюджети та обговорити їхні обмеження у середовищі, яке швидко змінюється.
Мета цього блоку — не переконати компанію відмовитися від бюджетів, а показати, що бюджетування й надалі еволюціонує, і що фінансовий директор має розуміти альтернативні підходи до планування та контролю.
Практична робота протягом модуля
Навчання побудоване не лише навколо пояснення методології.
Учасники працюють із ситуаційними вправами, складають бюджет продажів, розраховують індекси сезонності та інкасації, формують операційні бюджети, аналізують відхилення, працюють із гнучкими бюджетами та виконують практичне завдання з опису бізнес-процесів.
Ділова гра «Дельфійський оракул» допомагає побачити проблеми прогнозування, а практикуми з аналізу відхилень — перейти від планування до контролінгу.
Що учасник зможе після завершення модуля
Після завершення модуля учасник зможе:
-
- спроєктувати систему поточного бюджетування відповідно до специфіки компанії;
- визначити структуру взаємопов’язаних операційних бюджетів;
- формувати бюджет продажів;
- використовувати індекси сезонності при плануванні;
- розраховувати індекси інкасації та переводити продажі у грошові надходження;
- складати касовий бюджет;
- формувати бюджети виробництва та запасів;
- складати бюджети прямих матеріалів і закупівель;
- планувати потребу у прямій праці;
- формувати бюджет виробничих накладних витрат;
- створювати бюджети сервісних департаментів;
- бачити взаємозв’язки між окремими бюджетами у Master Budget;
- організувати систему нормування;
- формувати звіт про виконання бюджету;
- розраховувати і пояснювати відхилення;
- проводити факторний аналіз відхилень у продажах;
- використовувати принцип Management by Exception;
- будувати гнучкий бюджет;
- аналізувати накладні витрати за допомогою гнучкого бюджетування;
- використовувати бюджетні показники для оцінки відповідальності менеджерів;
- описувати бізнес-процеси, необхідні для постановки бюджетування;
- розуміти принципи IDEF0 та IDEF3;
- підготувати логіку положення про бюджетування і положення про контролінг;
- використовувати AI для аналізу продажів, відхилень та підготовки бюджетної документації;
- працювати з готовими Excel-моделями бюджетування та контролінгу;
- оцінювати організаційні ризики впровадження бюджетної системи;
- розуміти принципи Beyond Budgeting та обмеження традиційного бюджетування.
Ключовий результат модуля
Після завершення модуля учасник повинен уміти організувати процес поточного бюджетування на підприємстві з нуля — не лише технічно скласти взаємопов’язані бюджети, а й побудувати систему їх регулярного контролю.
Він розумітиме, як працювати з цифрами, як організувати бюджетний процес, як аналізувати відхилення, як визначати рівень проблеми, на якому вона повинна вирішуватися, і як працювати з людьми, які можуть чинити опір бюджетуванню.
У результаті бюджет перестає бути разовим фінансовим документом і стає постійно діючим механізмом координації, контролю та управління компанією.
Приблизний зміст модуля 4
-
- Система фінансового планування та бюджетування як інструмент координації діяльності компанії
- Види бюджетних систем та принципи вибору архітектури бюджетування відповідно до бізнес-моделі, структури й рівня децентралізації компанії
- Взаємозв’язок прогнозування, планування та бюджетування: прогноз як оцінка майбутнього та бюджет як управлінське рішення
- Бюджет продажів як вихідна точка операційного бюджетування
- Використання індексів сезонності для планування продажів, виробництва, закупівель та потреби у фінансуванні
- Індекси інкасації та перехід від бюджету продажів до планування грошових надходжень
- Касовий бюджет: прогнозування дефіциту та надлишку грошових коштів, виявлення майбутніх касових розривів
- Побудова взаємопов’язаної системи операційних бюджетів: продажі → виробництво → запаси → матеріали → закупівлі → праця → накладні витрати → грошові потоки
- Формування виробничого бюджету та його взаємозв’язок із бюджетом продажів і політикою запасів
- Бюджетування запасів, прямих матеріалів та закупівель
- Бюджетування прямої праці та виробничих накладних витрат
- Формування бюджетів маркетингу, HR, IT, фінансів та інших сервісних підрозділів
- Інтеграція окремих функціональних бюджетів у зведений бюджет компанії (Master Budget)
- Нормування витрат та формування стандартів як основи подальшого бюджетного контролю
- Побудова системи контролю виконання бюджету: план → факт → відхилення → причина → управлінське рішення
- Концепція «управління за винятками» (Management by exception): визначення суттєвості відхилень та рівня управлінської відповідальності
- Факторний аналіз бюджетних відхилень: перехід від констатації відхилення до встановлення його економічних причин
- Аналіз відхилень у продажах: вплив ціни, обсягу та структури продажів на фінансовий результат
- Використання бюджетного аналізу для оцінювання ефективності маркетингової та збутової діяльності
- Бюджетні показники та мотивація: розмежування фінансового результату та відповідальності конкретного менеджера
- Гнучке бюджетування (Flexible Budgeting): перерахунок бюджету відповідно до фактичного рівня діяльності
- Аналіз відхилень за допомогою гнучкого бюджету: відокремлення ефекту зміни обсягів від реальної операційної ефективності
- Контролінг накладних витрат та аналіз їх поведінки за різних рівнів діяльності
- Використання концепції «6 Sigma» для контролінгу, аналізу відхилень та вдосконалення бізнес-процесів
- Бізнес-процеси бюджетування та контролінгу: розподіл ролей, відповідальності, інформаційних потоків і контрольних процедур
- Бюджетний регламент: бюджетний календар, відповідальні особи, процедури погодження, затвердження та перегляду бюджетів
- «Положення про бюджетування» та «Положення про контролінг»: структура документів, практичне використання та типові помилки
- Організаційні проблеми впровадження бюджетування: робота з опором менеджерів та перетворення бюджету з «фінансового Excel-файлу» на інструмент управління
- Використання штучного інтелекту (AI) для первинного аналізу бюджетних даних, пошуку відхилень, перевірки припущень та сценарного аналізу
- Використання AI для факторного аналізу та підготовки управлінських коментарів щодо причин відхилень
- Використання AI для підготовки проєктів бюджетних регламентів, положень про бюджетування, контролінг та аналіз відхилень
- Практична побудова бюджетних моделей і моделей бюджетного контролю в Excel
- Стратегічні аспекти бюджетування та концепція Beyond Budgeting: можливості й обмеження традиційної системи бюджетів
- Практичні кроки створення системи бюджетування та бюджетного контролю на підприємстві з нуля
Тут можна зареєструватися на найближчу відкриту таку програму
Цю програму також можна замовити в корпоративному форматі