Перший модуль формує фундамент стратегічного фінансового мислення. Його завдання — навчити бачити за фінансовою звітністю та окремими показниками цілісну економіку компанії: що створює її вартість, які фактори визначають прибутковість, як використовується капітал, де виникають фінансові ризики та якими показниками справді варто управляти.
Це не модуль про механічне запам’ятовування фінансових коефіцієнтів. Учасники вчаться перетворювати фінансову інформацію на систему управлінських висновків, а стратегічні цілі компанії — на продуману систему ключових показників ефективності (KPI). Окрема увага приділяється тому, як не перетворити KPI на самоціль і не створити систему, яка формально покращує показники, але погіршує реальний результат бізнесу.
Модуль завершується переходом від аналізу минулого до планування майбутнього: побудовою прогнозованої фінансової звітності, визначенням потреби в додатковому фінансуванні та аналізом можливих джерел капіталу.
Тут можна зареєструватися на найближчу відкриту таку програму
Цю програму також можна замовити в корпоративному форматі
Управління компанією на основі вартості
Учасники знайомляться з концепцією управління на основі вартості (Value Based Management, VBM) і вчаться дивитися на компанію не лише через бухгалтерський прибуток, а через здатність бізнесу створювати економічну цінність.
Розглядаються фактори вартості (value drivers) та логіка їх визначення для різних бізнес-моделей. Для однієї компанії ключовим фактором може бути маржа, для іншої — оборотність активів, завантаження потужностей, робочий капітал, середній чек, продуктивність торгової площі або капіталомісткість.
Практичний результат цього блоку — здатність визначати, які саме операційні та фінансові фактори найбільше впливають на вартість конкретного бізнесу і які з них повинні стати предметом постійної уваги менеджменту.
Прибуток: який саме показник потрібен для рішення
Учасники детально працюють із різними рівнями прибутку: валовим прибутком (GP), операційним прибутком до сплати процентів і податків (EBIT), EBITDA, EBITDAR, EBITDARM та іншими прибуткоподібними показниками.
Основний акцент робиться не на формулах, а на економічному змісті. Учасники вчаться розуміти, що саме показує кожний показник, які складові бізнесу він залишає поза увагою, для яких управлінських задач він придатний і коли його використання може призвести до помилкових висновків.
Після цього блоку фінансист здатний аргументовано відповісти на три важливі питання щодо будь-якого KPI: що саме він вимірює, хто реально може на нього впливати і яку поведінку менеджера він стимулюватиме.
Економічний прибуток та EVA
Окремий блок присвячений економічній доданій вартості (Economic Value Added, EVA). Учасники розбираються у принциповій різниці між бухгалтерським та економічним прибутком і бачать, чому позитивний фінансовий результат ще не означає створення вартості для власника.
Розглядаються технологія розрахунку EVA, необхідні коригування фінансової інформації, EVA-подібні показники та зв’язок між економічною доданою вартістю і чистою приведеною вартістю (NPV).
Цей інструмент особливо важливий для побудови систем мотивації: він дозволяє побачити небезпеку ситуації, коли менеджера стимулюють збільшувати продажі або бухгалтерський прибуток без урахування обсягу капіталу, необхідного для такого зростання.
Рівняння DuPont: від результату до його причин
Рівняння DuPont використовується як своєрідна карта фінансового результату компанії. Воно дозволяє розкласти рентабельність на складові та побачити, за рахунок чого насправді формується результат: маржі, оборотності активів, структури фінансування та інших факторів.
Учасники вчаться переходити від констатації «рентабельність знизилася» до значно кориснішого управлінського питання: чому вона змінилася і які конкретні рішення або процеси до цього призвели.
Розглядається застосування DuPont не лише для компанії в цілому, але й для філій, представництв, бізнес-сегментів та окремих менеджерів, а також адаптація моделі до специфіки конкретної бізнес-моделі.
Фінансовий аналіз як діагностика бізнесу
Учасники систематизують класичні інструменти фінансового аналізу: показники ліквідності, структури капіталу, кредитоспроможності, оборотності, операційного циклу, ринкової вартості та ймовірності банкрутства. Розглядаються вертикальний і горизонтальний аналіз фінансової звітності.
Але з розрахунком коефіцієнтів – робота не завершується. Учасники вчаться формувати постаналітичні висновки: що насправді відбувається з бізнесом, де знаходиться проблема, наскільки вона суттєва, які фактори її спричинили і які показники потрібно контролювати надалі.
Особлива увага приділяється операційному циклу та взаємозв’язку між запасами, дебіторською і кредиторською заборгованістю, прибутковістю та потребою компанії у фінансуванні.
Побудова KPI для центрів відповідальності
Після освоєння фінансової аналітики учасники переходять до конструювання власної системи показників.
Розглядаються центри витрат, прибутку, псевдоприбутку та інвестицій. Учасники вчаться визначати показники відповідно до економічної відповідальності конкретного менеджера і дотримуватися принципу контрольованості: оцінювати працівника насамперед за результатами, на які він справді може впливати.
Розглядаються маржинальний формат звітності центрів відповідальності, трасовані та загальні витрати, а також підходи до побудови KPI для торговельних, виробничих, будівельних, маркетингових, фінансових та інших функцій.
Як не треба будувати KPI
Одна з особливостей модуля — увага не лише до успішних систем KPI, але й до причин їх невдач.
Учасники аналізують наслідки надмірної кількості показників, взаємно суперечливих KPI, показників, на які працівник не здатний впливати, а також метрик без очевидного зв’язку зі створенням вартості.
Розглядається небезпека «тотальної KPI-ізації», коли система вимірювання поступово починає жити власним життям, а працівники навчаються формально виконувати показники замість того, щоб покращувати результати бізнесу.
Учасники вчаться будувати компактну, зрозумілу й економічно обґрунтовану систему, сфокусовану на критичних точках бізнесу.
Закон Гудхарта і поведінкові наслідки KPI
Окремо аналізується закон Гудхарта: показник, який перетворюється на жорстку ціль, може перестати бути хорошим показником.
Учасники вчаться оцінювати KPI не лише математично, а й поведінково. Що почне робити менеджер, якщо його винагорода залежатиме від цієї цифри? Чим він може пожертвувати заради її виконання? Чи не покращуватиме локальний результат за рахунок компанії в цілому? Чи можна маніпулювати показником?
Такий підхід дозволяє проєктувати системи, які не просто вимірюють діяльність, а спрямовують управлінську поведінку у потрібному для бізнесу напрямі.
KPI, dashboard і система стимулювання
Учасники вчаться об’єднувати окремі показники в цілісну систему моніторингу, визначати взаємозв’язки між KPI та розуміти, які показники можуть використовуватися для контролю, а які — для матеріального стимулювання.
Розглядаються питання балансування показників, використання обмежувачів, запобігання локальній оптимізації та побудови систем компенсації на основі фінансових результатів.
Мета — навчитися пов’язувати фінансову логіку бізнесу з поведінкою менеджерів, не перетворюючи систему мотивації на механічну формулу.
Використання AI у роботі з KPI
Штучний інтелект розглядається як допоміжний інструмент фінансового директора. Він може допомогти аналізувати бізнес-модель, структуру центрів відповідальності та функції підрозділів, формувати початкові варіанти KPI, перевіряти логічні суперечності між показниками та моделювати потенційні небажані стимули.
Учасники отримують підходи та приклади промптів, які можна використовувати при розробленні системи показників. При цьому остаточна оцінка економічної доцільності KPI, його контрольованості та поведінкових наслідків залишається професійним завданням фінансиста.
Стратегічне фінансове планування
Завершальна частина модуля переводить фінансовий аналіз у площину майбутнього. Учасники вчаться будувати прогнозований баланс і прогнозований звіт про фінансові результати, пов’язувати темпи розвитку бізнесу з його потребою в капіталі та визначати необхідне додаткове фінансування (Additional Funds Needed, AFN).
Це дозволяє побачити важливий фінансовий парадокс: навіть прибуткове зростання може створити дефіцит грошей, якщо для збільшення продажів компанії необхідно додатково фінансувати запаси, дебіторську заборгованість та інші активи.
Учасники переходять від прогнозу до вибору коротко- і довгострокових джерел фінансування та розуміння їхнього місця у фінансовій стратегії компанії.
Що учасник зможе після завершення модуля
Після завершення модуля учасник зможе визначати ключові фактори вартості бізнесу; інтерпретувати різні показники прибутку; використовувати EVA та DuPont для аналізу результативності; проводити комплексну фінансову діагностику; знаходити причини зміни рентабельності; конструювати KPI для різних центрів відповідальності; оцінювати поведінкові ризики системи мотивації; формувати dashboard показників; використовувати AI для підтримки розроблення KPI; будувати прогнозовану фінансову звітність та визначати потребу компанії у фінансуванні.
Практичні вправи, реальні приклади успішних і невдалих систем KPI та готові Excel-моделі допомагають перенести методологію модуля у власний бізнес.
Ключовий результат модуля
Здатність перетворити стратегію компанії на систему фінансових показників, а систему показників — на практичний механізм управління бізнесом.
Приблизний зміст модуля
-
- Взаємозв’язок між стратегією компанії, бізнес-моделлю та фінансовими результатами
- Переклад стратегічних цілей мовою фінансових показників і факторів створення вартості
- Стратегічне управління на основі створення додаткової економічної цінності
- Управління фінансами на основі концепції управління вартістю бізнесу (Value Based Management, VBM)
- Визначення ключових фінансових факторів вартості (value drivers): зростання, прибутковість, оборотність капіталу, грошові потоки, вартість капіталу та ризик
- Фінансова діагностика компанії як інструмент оцінювання результативності реалізації стратегії
- Використання горизонтального, вертикального та порівняльного аналізу для виявлення тенденцій, проблем і резервів розвитку компанії
- Бенчмаркінг фінансових показників та оцінювання конкурентної позиції компанії
- Аналіз прибутковості, ліквідності, оборотності, структури капіталу та здатності генерувати грошові потоки
- Аналіз рентабельності за допомогою моделі DuPont та побудова дерева фінансових факторів результату
- Взаємозв’язок операційної маржі, оборотності активів і рентабельності інвестованого капіталу
- Рентабельність інвестованого капіталу (ROIC) як показник ефективності використання ресурсів компанії
- Економічна додана вартість (EVA): зв’язок операційного прибутку, інвестованого капіталу та його вартості
- Виявлення операційних рішень, які впливають на прибутковість, оборотність капіталу та створення вартості
- Перехід від фінансових результатів компанії до ключових операційних драйверів: ціни, обсягу продажів, структури продажів (mix), витрат, запасів, дебіторської заборгованості та використання активів
- Побудова причинно-наслідкового ланцюжка «стратегічна ціль → фінансовий результат → фактор вартості → операційний драйвер»
- Використання фінансового аналізу для визначення стратегічних пріоритетів та формування майбутньої системи KPI
- Прийняття рішень у сфері стратегічного фінансового планування та прогнозування
- Оцінювання фінансових наслідків запланованого зростання компанії
- Визначення обсягу додаткових фінансових ресурсів, необхідних для реалізації стратегії
- Взаємозв’язок темпів зростання, прибутковості, робочого капіталу, інвестицій та потреби у фінансуванні
- Формування логіки пошуку внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування стратегічного розвитку
- Перехід від фінансової діагностики до формування дерева фінансових цілей і факторів вартості як основи для наступної побудови системи KPI
Тут можна зареєструватися на найближчу відкриту таку програму
Цю програму також можна замовити в корпоративному форматі